05 / 08 · Decisión
Estrategia y decisiones
La gran decisión, modelada antes de tomarla.
El problema«Segunda sede, nueva línea de producto o comprar al competidor. He oído opiniones. Quiero números».
Un modelo por opción, una recomendación por escrito, criterios de parada. La decisión sigue siendo tuya.
Cómo se modela una decisión
- Modelar cada opción: inversión, retorno, impacto en caja, escenario adverso
- Poner a prueba los supuestos con quienes deberán ejecutar
- Una recomendación, con razones y riesgos por escrito
- Seguimiento: el plan se convierte en el presupuesto
Tres opciones · impacto en caja
- escenarios por opción
- 3
- recomendación por escrito
- 1
- meses de retorno típico
- 18
Qué obtienes
No una lista de funciones. Lo que cambia el próximo martes.
- AntesTodos opinan, nadie tiene númerosDespuésUna decisión que puedes explicar a socios, consejo o banco
- AntesNo está claro cuánto puedes perderDespuésLos criterios de parada si sale mal
- AntesSe decide en una reunión, sin documentoDespuésUna cifra de cuánto puedes perder antes de que duela
- 3opciones
- 9escenarios
- 1página de recomendación
- 18meses de retorno típico
Por qué importa
La gran decisión, modelada antes de tomarla.
Cada opción, en un modelo
Inversión, retorno, impacto en caja, escenario adverso. La misma estructura para cada opción, para poder compararlas.
Supuestos contrastados con quien ejecuta
Un modelo vale lo que valen sus supuestos. Los ponemos a prueba con ventas y operaciones, no solo con el CEO.
Una recomendación por escrito
Una página: qué recomendamos, por qué, el riesgo y cuándo parar. Algo que puedes enseñar a tus socios y al banco.
Cómo avanza
- Semana 1
Definir
¿Cuál es exactamente la decisión? ¿Qué opciones hay, incluida «no hacer nada»? ¿Cuál es el criterio de éxito?
- Semana 2
Modelar
Tres opciones, tres escenarios para cada una. Impacto en caja mes a mes.
- Semana 3
Tensionar
¿Qué tiene que ser cierto para que funcione? ¿Y si las ventas quedan un 30% por debajo? ¿Cuándo paramos?
- La decisión
Recomendar
Una página. Una reunión. Tu decisión. Después, el plan se convierte en el presupuesto.
Cómo se ve en la práctica
Un modelo por opción, una recomendación por escrito, criterios de parada. La decisión sigue siendo tuya.
- Día 1
- Dos horas con el CEO: ¿cuál es de verdad la pregunta?
- Día 7
- Borrador del modelo. Aquí suele caer ya una opción.
- Día 12
- Sesión con los gerentes: se ponen a prueba los supuestos.
- Día 18
- Recomendación por escrito. Reunión de decisión.
Lo que se dice, y lo que es cierto
- Se dice
Se dice: «No hay tiempo para un modelo, hay que decidir».
En la prácticaUna decisión de millones vale tres semanas. Y un buen modelo acorta la discusión, no la alarga.
- Se dice
Se dice: «Los números nos dirán qué hacer».
En la prácticaNo. Los números te dicen cuánto cuesta si te equivocas. La decisión sigue siendo tuya, pero informada.
- Se dice
Se dice: «Ya lo hemos decidido, solo falta el visto bueno».
En la prácticaPerfecto. Entonces el modelo te dice qué tiene que ser cierto para que la decisión funcione, y cuándo parar si no funciona.
“Asaf brings sharp financial insight and strong strategic thinking. His clarity, reliability, and execution play a key role in COYA’s growth and decision-making.”
Preguntas frecuentes
- ¿Nos dicen qué hacer?
- Recomendamos con claridad y mostramos el razonamiento. La decisión sigue siendo tuya.
- ¿Cómo se convierten la estrategia y las decisiones empresariales en números?
- Cada opción recibe el mismo modelo: inversión, retorno, impacto en caja y escenario adverso. Los supuestos se prueban con quienes van a ejecutar y recibes una recomendación escrita con criterios de parada. La decisión sigue siendo tuya.
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